Značaj menadžera prodajnih predstavnika
Prodajni predstavnici su u centru većine akademskih i kompanijskih analiza, jer su na prvoj liniji isporuke. Ipak, na njihovu uspešnost utiče njihov menadžment, pa menadžeri prodajnih predstavnika imaju nekoliko ključnih uloga u ostvarivanju današnjih rezultata i postavljanju temelja za budućnost.
Ostvarivanje današnjih rezultata
Pogledajmo kakav bi trebalo da bude posao menadžera prodajnih predstavnika.
1. Obuka prodajnih predstavnika na poslu
Obuka na poslu čini gotovo 70% razvoja prodajnog predstavnika. Zato ovaj deo posla menadžera ima ključnu ulogu u ostvarivanju rezultata, i finansijskih i organizacionih. Koučing je veliki deo obuke na poslu, pa menadžeri treba da imaju veštine za koučing (npr. kroz obuke), ali kompanija treba da naglasi važnost ovog posla, tako što će ga istaći kao važan i pratiti njegovo izvršenje. Pod praćenjem izvršenja mislim na uvođenje jasnih procesa postavljanja ciljeva i merenja ostvarenja, koji mogu, odnosno treba da budu i deo modela nagrađivanja. Često vidim da kompanije ističu obuku na poslu kao ključni deo svog uspeha, ali nisu spremne da je u skladu sa tim i plate. Ova navika se u većini slučajeva objašnjava time da „dobra obuka vodi željenom ponašanju, a time i rezultatima“, ali rizik je u tome što na ovoj poziciji imate deo prosečnih i slabih izvršilaca (kao i na drugim pozicijama), pa je i obuka na poslu koju sprovode na istom, pomenutom nivou. Još gora situacija je ako vas zaslepe odlični prodajni rezultati koji se oslanjaju, na primer, na snagu brenda, dok posao koji bi trebalo da rade nije urađen (ili je urađen ispod očekivanja). Ja podržavam uključivanje „obuke na poslu“ u model nagrađivanja menadžera, jer želim da platim posao koji je urađen i želim proces koji naglašava važnost tog posla. Izbor pravih ljudi za ovu menadžersku poziciju veoma je važan, jer je u mnogim kompanijama to prvi menadžerski nivo sa koga se biraju talenti za više pozicije.
2. Raspodela ciljeva
Menadžeri prodajnih predstavnika ili dobijaju ciljeve za svoje predstavnike, ili učestvuju u njihovom postavljanju, ali ovde govorim o raspodeli ciljeva unutar njihovih timova. Najčešća praksa koju vidim je da najbolji prodajni predstavnici dobijaju rastegnute ciljeve, kojima se pokriva slabiji učinak prosečnih. Kao rezultat, princip „pravičnosti“ se stavlja po strani, što može dovesti do nezadovoljstva najboljih i na kraju do njihovog odlaska (ne zaboravite da su najbolji zanimljivi regruterima), pa vam na kraju ostaje veći udeo prosečnih izvršilaca. Predlažem proces postavljanja ciljeva koji polazi od potencijala kupaca zasnovanog na podacima, uz tačnost postavljanja ciljeva. S jedne strane, ovaj proces vodi redovnoj proveri prilika kod kupaca, a s druge još jednom usmerava menadžera na tačku 1 njegovog posla. Pod pretpostavkom da je ukupan cilj postavljen tako da zahteva bolji kvalitet rada, na osnovu potencijala kupaca i pravično raspoređen, rezultat u većini slučajeva bio bi da najbolji ostvare svoje brojke, a ostali se muče, što bi navelo menadžera da više vremena provodi sa tim delom organizacije (kome je ionako najviše potrebno unapređenje ili promena). Ponovo savetujem „pravičnost raspodele“ kao kriterijum u nagrađivanju menadžera, iz istih razloga kao kod „obuke na poslu“: to je važan deo posla menadžera (želim da ga platim), omogućava fokus na organizaciju (unapređenja ili promene) i motivaciju, i na kraju povećava šansu za ostvarenje ciljeva.
3. Ostvarenje ciljeva
Isporuka u odnosu na postavljene planove ključna je uloga menadžera prodajnih predstavnika. Dodao bih: kontinuirano, jer nekoliko vrhova tokom fiskalne godine najverovatnije neće biti dovoljno za ukupan godišnji cilj. Vrste ciljeva za menadžere prodajnih predstavnika mogu se veoma razlikovati, ali po mom mišljenju postoji nekoliko oblasti fokusa: disciplinovan rad (produktivnost), razmišljanje u uslovima oskudice (efikasnost), ideje izvan okvira (mentalitet „+1“) i stvaranje vrednosti za kompaniju (obim i vrednost prodaje, profit, tržišno učešće).
Disciplinovan rad: „repetitio est mater studiorum“ (ponavljanje je majka znanja). U osnovi, to znači obezbediti da se ekipa probudi na vreme, radi osnovni posao i isporučuje, na primer, broj dnevnih poseta, ciklus poseta itd.
Razmišljanje u uslovima oskudice: fer je reći da u bilo kojoj industriji nema mnogo primera stalnog rasta iz godine u godinu. To znači da će, iz različitih razloga, doći teška vremena, a top menadžment može odlučiti da smanji troškove (što ne znači da se slažem da je to jedino rešenje problema), ako je to „jedina opcija“. Organizacija i naš menadžer prodajnih predstavnika treba da budu mentalno spremni na to, ili čak da tu situaciju odlože, pažljivo prateći kretanje troškova. To znači da možete uvesti redovne ciljeve uštede operativnih troškova za menadžere. Za ekipu na terenu to može značiti: bolje korišćenje mobilnih telefona, isplativije rute vožnje… Na kraju, ne radi se o revolucionarnim uštedama, već o izgradnji načina razmišljanja koji preispituje troškove.
Ideje izvan okvira: kupci visoko na „listi onoga što cene“ kod prodajnih predstavnika stavljaju „donošenje novih ideja“, ali s druge strane većinu prodajnih predstavnika ocenjuju slabo u tom pogledu. Organizacije koje zaborave da revolucionarne ideje prave razliku za kupce i oslanjaju se samo na građenje odnosa i snagu proizvoda pre ili kasnije će se naći u istom obrascu posla, posetu za posetom, mesec za mesecom, dok ih konkurencija ne sustigne, prestigne i pobedi. Zato je važno ceniti „proboj“, ali ga i meriti i planirati. To neće samo povećati zadovoljstvo kupaca, već će izgraditi „+1 mentalitet“ kao kulturu u timu (npr. sa svakom posetom donesi kupcu novu ideju).
Stvaranje vrednosti za kompaniju: ne kažem da prethodne stvari ne stvaraju vrednost za kompaniju, jer pravilna učestalost poseta, nove ideje za kupca i uštede u operativnim troškovima to svakako rade; ovde govorim o osnovnim ciljevima obima i vrednosti. Oni ne smeju da se uklone sa liste ciljeva, jer biste mogli da isporučite sve prethodno, a da ne ostvarite profit i da se kompanija uskoro zatvori, a vi krenete u potragu za novim poslodavcem. Zavisno od strategije kompanije, većina ciljeva ovde odnosi se na vrednost, odnosno obim prodaje i bruto profit. Ja zagovaram ciljeve vrednosti i obima prodaje u kompanijama sa više organizacionih nivoa (bez ciljeva bruto marže), jer prepuštanje upravljanja bruto profitom prodajnim predstavnicima i njihovim menadžerima potencijalno vodi mnogim kompromisima na nivou bruto profita. Ako imate problem sa ponudom koji zahteva smanjenje bruto profita, taj problem treba rešavati na vrhu, na strateškom nivou, a ne u prvim redovima.
Postavljanje temelja za budućnost
Kako menadžer prodajnih predstavnika doprinosi budućnosti kompanije?
Ako ostavimo po strani očigledno, da kontinuirano ostvarivanje očekivanih ciljeva treba da pomogne kompaniji da ostvari svoje strateške ciljeve, šta još treba imati na umu? U većini kompanija prodajni predstavnik je početna pozicija, a prvi menadžer koga upoznaju je njihov neposredni rukovodilac. U tom slučaju on je „menadžer prvog utiska“ za kompaniju. Kakav prvi utisak želimo da ostavimo posle često zahtevnog procesa zapošljavanja? Kakvog prodajnog predstavnika želimo da zaposlimo? Idealno bih rekao: verziju „uključi i radi“. Da bismo to postigli (ili mu se bar približili), menadžer treba da se ponaša i predstavlja na određen način. Često se kaže da prve nedelje u kompaniji određuju koliko će neko ukupno u njoj ostati, što još jednom naglašava značaj dobrog uvođenja u posao.
Za kompanije koje talente pronalaze u sopstvenim redovima, nivo prodajnih predstavnika je veliki bazen potencijalnih kandidata. Zato je pravilan razvoj prodajnih predstavnika veoma važan, a najveći deo tog razvoja rade upravo njihovi menadžeri.
Posle svega rečenog o ulozi menadžera prodajnih predstavnika u svakodnevnim rezultatima i budućnosti kompanije, siguran sam da su ovi zaposleni jedan od najvažnijih delova prodajne organizacije. Briga da prva linija radi kako treba, da su kupci zadovoljni, da su prodajni KPI-jevi ostvareni, da su talenti zadržani i motivisani, i lista se nastavlja… Neko bi rekao „pun tanjir“, ali to je realnost njihovog posla, i to ih čini toliko važnim.
